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李宁公司业务模式的核心

  上世纪90年代初,退役后的奥运冠军李宁开始创业,要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想,“打造品牌”成为了李宁公司乳化剂OP-4业务模式的核心。
  
  从成本驱动转向价值驱动、以品牌提升产品溢价的商业模式,将是李宁品牌长远稳定发展,最终成为国际著名品牌的基础。
  
  舆论似乎过分关注李宁短期的表现,很少有深度分析其商业模式、战略规划和实施能力的内容。
  
  回顾李宁的历史,能让我们更全面的理解,这家本土成长起来的公司在过去二十几年中,一直在顺应市场发展趋势,主动发现问题并寻求解决乳化剂TX问题的途径。
  
  上世纪90年代初,退役后的奥运冠军李宁开始创业,要实现其“让中国冠军穿上中国体育品牌”的梦想,“打造品牌”成为了李宁公司业务模式的核心。在当时体育用品市场非常初级的发展阶段中,李宁个人的品牌效应发挥了无可替代的作用,不过公司一直强化与中国的体育冠军紧密结合,令“李宁品牌”成为家喻户晓的民族骄傲。90年代末,通过管理变革,李宁步入了职业化的发展道路,2004年成为国内首家上市的体育用品公司,并迎来了新的发展契机。
  
  2001年北京申奥成功,2008年北京奥运会给中国各体育用品公司带来了百年一遇的机会,各大乳化剂OP品牌高歌猛进,快速扩张,享受着一场盛宴。但是,“福兮祸所倚”的辩证法再一次体现在中国体育用品行业身上,原来在粗放式的快速增长模式下隐含的问题很快也开始显露出来。
  
  2009年,体育用品行业也开始碰到了其他行业在中国遇到的普遍问题,原材料和人工成本不断上涨,零售租金快速上涨,产业链上下游的空间均受到挤压。并且消费者对于品牌和产品的需求更加成熟,而国际品牌也不断开疆拓土,给本土品牌形成很大压力。
  
  李宁公司通过对行业的分析,进一步坚定了完善商业模式的决心,于2010年主动提出了“品牌重塑”和“渠道变革”两大改革措施,旨在实现品牌差异化,提升零售运营的效率,以应对行业整体格局的变化。公司管理层当时明确表示,未来两到三年将是整个行业的转型期。尽管有各种质疑之声不绝于耳,李宁公司仍坚持自己的策略——顺应行业发展乳化剂TX-40的趋势,直面种种经营方面的问题,未雨绸缪,做好应对挑战的准备。
 

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